De Mondragon Corporation is een tamelijk unieke federatie van werknemers-coöperatieven met een 75.000-tal werknemers-eigenaars wereldwijd. Bij een bezoek aan het hoofdkwartier in Baskenland, Spanje had ik de kans om uitgebreid te spreken Ander Etxeberria, Director Cooperative Dissemination bij de Mondragon Groep. Onderstaande nota’s en vraag-en-antwoord zijn een samenvatting hiervan.

Over de Mondragon Groep

• Federatie van werknemers-coöperatieven.
• Ontstaan in jaren ‘50 in Arrasate / Mondragon, Spanje, huidige lokatie groep-HQ.
• Totaal aantal entiteiten: 216, waarvan 101 met een coöperatieve structuur.
• Totale tewerkstelling wereldwijd: ~75.000.
• Vooral actief in maakindustrie, ook financiën, retail, en R&D/onderwijs.

Ontstaansgeschiedenis

José María Arizmendiarrieta (JMA) wordt in 1941 hulp-priester in Arrasate / Mondragon, context is Baskenland vol sociale spanningen na Spaanse Burgeroorlog. Vanuit katholieke inspiratie richtte hij zich op opleiding & werk, gericht op het vormen ‘de nieuwe mens’ die nodig was om deze wereld in crisis door te geraken. De waardigheid van iedere mens stond centraal, waaruit zijn sterke opvattingen over gelijkheid (in arbeid) en solidariteit uit voortvloeiden (cf. Personalisme).

Het lokaal bedrijf ‘Union Cerrajera’ (UC) was dominante werkgever in regio, en een typevoorbeeld van (katholiek geïnspireerd) “industrial paternalism”. UC financierde bv. de school waar JMA als priester les gaf, en waar werknemers van UC opleiding konden volgen, werknemers konden met korting van UC producten kopen, etc.

JMA doet een beroep op katholieke verantwoordelijkheid van werkgevers voor het verbeteren van werkomstandigheden, maar slaagt er niet om de logica van dit industrieel paternalisme te doorbreken, en besluit gradueel om meer eigengereide koers te varen. Dit via (1) het oprichten van een eigen school, en (2) het starten van een eigen coöperatieve onderneming.

1) JMA vraagt om de school open te stellen voor niet-werknemers van UC, wat wordt afgewezen door werkgever. JMA richt nieuwe vocational school op, ‘Escuela Professional’, wat uit zal groeien tot de huidige universiteit gelinkt met de Mondragon groep.

2) JMA raakt in toenemende mate gefrustreerd dat werknemers geen macht hebben in de ondernemingen waar ze werken. Hij geeft lezingen en seminaties bij bevriende instanties, katholieke werkgevers, etc. Wordt positief onthaalt, maar niemand wil werkwijze aanpassen aan principes. Besef: (s)preken heeft geen zin, zélf initiatief nemen. Bij nieuwe kapitaalsverhoging UC, doet JMA beroep op katholiek geweten werkgever om eerst eigen werknemers in te laten kopen, maar dit wordt afgewezen. Besef: ‘it is not possible to change existing corporations’, we moeten eigen organisatie oprichten.

Uiteindelijk in 1956 wordt industriële coöperatie ULGOR opgericht door 5 ingenieur-studenten Escuela Professional o.l.v. JMA. Dit is de start van de federatie aan coöperaties in de Mondragon-groep.

Organisatie en bestuur

Basisprincipe in de coöperaties binnen de Mondragon-groep is: member = worker = owner.

Coöperaties zijn 100% in handen van de werknemers zelf, geen overheid, private, etc. aandeelhouders. Van de werknemers in de 101 coöperaties van de groep is ~85% van de werknemers een aandeelhouder/mede-eigenaar. De overige ~15% zijn werknemers op tijdelijke contracten, en krijgen na verloop van tijd de mogelijkheid om zich in te kopen.

Aandeelhouder-eigenaar wordt je als werknemer door inleg van 15.000 euro in het kapitaal van de coöperatie. Tot 30% van de winst (te bepalen door de algemene vergadering van de coöperatieve) wordt jaarlijks uitgekeerd aan de werknemers: in de vorm van verhoging van kapitaalsinleg voor eigenaar-werknemers, in de vorm van een bonus voor tijdelijke werknemers. Bij vertrek uit de coöperatie krijg je je geaccumuleerde kapitaalsinleg. Bij pensionering kan je kiezen om (naast regulier pensioen), je persoonlijke kapitaalsinleg te behouden in de coöperatie en later uit te keren.

Werknemers-eigenaars krijgen maandelijks dan ook geen ‘salaris’ (salary), die term wordt niet gebruikt. Ze krijgen maandelijks een ‘advanced payment’ omdat ze eigenaar zijn. Zo weet je ook steeds waarvoor je werkt, en waarom je bijdraagt aan de goede werking van de coöperatie.

Werknemersinspraak is volgens het democratisch principe van 1 member/persoon = 1 stem, ongeacht aandeel in kapitaal coöperatie, anciënniteit, etc. Elke persoon kan verkozen worden voor de bestuursorganen van de coöperatie. Wanneer je verkozen wordt, krijg een deel van je tijd vrijgesteld voor bestuurstaken (maar geen loonsverhoging of andere voordelen), en krijg je bijkomende vorming in het mangement-trainingcentrum hier in Mondragon.

Bestuursorganen en -functies:

• General Assembly: bestaat uit alle leden van de coöperatie, beslist binnen statutaire grenzen over hoogte van bepaalde financiële parameters, bv. winstuitkering. Verkiest de Governing Council.
• Governing Council: alle leden kunnen kandidaat zijn, ongeacht functie. Is belast met dagelijkse bedrijfsvoering en bv. aanstelling van General Manager.
• Social Council: bestaan vanaf bepaalde grootte en om te zorgen dat er inspraak is in alle sites van een coöperatie (kan geografisch gespreid zijn), ook verkozen uit en door leden, daarin kan men problemen aankaarten [MH: exacte bevoegdheden me niet helemaal duidelijk uit uitleg].
• Accounting Auditors: geen leden van de coöperatie, hebben volledige toegang tot financiële staat en controleren o.a. volgen van inter-coöperatie afspraken.
• General Manager: wordt verkozen door de Governing Council, belast met dagelijkse bedrijfsvoering coöperatie.
• Management Council, Departement directors: voorgedragen door de General Manager, goedgekeurd door de Governing Council, meestal als deel van de ‘kandidatuur’/team van de General Manager.

Directe democratie speelt volledig in posities 1,2,3 van het organigram. In posities 4 & 5, primair management-autonomie. Indirect democratische controle op management doorheen verkozen posities (met verkiezing v bestuursleden om de 2-4 jaar).

Het democratisch principe is gelinkt aan het principe van solidariteit:

1. binnen de coöperatie doorheen het verloningssysteem &
2. solidariteit met de gemeenschap via o.a. vast percentage van winst van elke cooperatie in het ‘solidarity fund’ van de Mondragon-groep.

Solidariteit doorheen verloningsmodel: het basisidee van JMA is dat werk intrinsiek waardevol is, en dat alle menselijk noodzakelijk werk evenveel waarde heeft. Dus in principe was JMA voorstander van hetzelfde loon voor alle posities in een onderneming/vormen van werk.

Echter, hiervoor was er niet voldoende steun, dus principe was dat binnen een coöperatie de loonspanning max 1-3 mag zijn (hoogste loon mag max 3x dat van laagste loon zijn), met meer loon voor werk dat ‘meer nuttig is voor de coöperatie’ [MH: de “compensation index” die bepaalt waar een werknemer uitkomt binnen die min-max, lijkt op barema-systeem op basis van opleiding, leidinggevende positie, ed.].

Door ‘maatschappelijk veranderingen’ is besloten om deze bepaling te versoepelen tot max 1-6. Ter referentie: loonspanning i/d regio is 1-70, IBEX 1-140, USA 1-300. De regio kent ook beduidend lagere ongelijkheidscijfers, lagere werkloosheid, hogere investeringen. Dit hangt samen met de hogere aanwezigheid van coöperaties (ook buiten Mondragon nog coöperaties actief).

Vraag-en-antwoord

Q: JMA was als priester gefrustreerd dat ‘arbeiders geen macht in onderneming hadden’. In België gaf zulke taal als priester conflict met de Kerk, en het verwijt socialist te zijn (cf. Daens). Wat was relatie/reactie Kerk?

JMA wist steun van Kerk en officiële instanties te behouden, deze waren in katholiek Spanje ook sterk verweven. Hij heeft af en toe problemen gehad als hij uitspraken deed die men te pro-Baskische vond, maar geen kritiek vanuit Katholieke hoek. Er was ook niet het idee dat socialistische ideeën en katholieke inspiratie tegengesteld waren, de ideeën van JMA werden gezien als een gevolg van zijn Katholieke opvattingen over werk, niet als socialisme.

Dit was mogelijk ook gelinkt aan overtuigingskracht en levenswijze van JMA zélf. Ondanks zijn verwezenlijkingen heeft hij bv. nooit een hogere functie geambieerd of bekleed dan hulp-priester. Als hij aan officiële instanties of werkgevers iets ging vragen, wisten zij dat er een oprechte, christelijke inspiratie achter zat, geen eigenbelang of andere doelstellingen.

[MH: blijft een beetje onduidelijk hoe het kwam dat dit project geen tegenkanting kreeg van officiële instanties, en zelfs enigszins hulp. Bv. onder druk van JMA wordt de Spaanse wet op coöperaties gewijzigd in 1959, om o.a. tegemoet te komen aan de gewenste statuten voor ULGOR. TODO: meer lezen over naoorlogse dynamiek Kerk-Franco-Baskenland, mogelijk enigszins sympathie voor meer corporatistisch-katholieke initiatieven op ondernemingsniveau?]

Q: In België had je ook uitgebouwde coöperatieve initiatieven, maar die waren gelinkt met de christelijke en socialistische arbeidersbeweging en vakbond. Hoe is de (historische) relatie met de Spaanse vakbonden?

Er was en is geen relatie. Waarom zou dat er zijn, dat is niet logisch bij ons. Vakbonden zorgen voor inspraak in bedrijven, maar bij ons zijn de werknemers de eigenaars, en beslissen ze automatisch over de koers van de coöperatie.

Q: Is er een link met Baskische dynamiek? Of zou Mondragon ook in een andere Spaanse regio hebben kunnen ontstaan?

Er is geen link met Baskische beweging of identiteit as such, JMA was ook niet gelinkt aan Baskische beweging of gedachtegoed. Hij was geïnspireerd door het gedachtegoed van o.a. het Frans Personalisme van Emmanuel Mounier en Karl Marx.

Wél is er mogelijk (persoonlijke bedenking, ‘something for a doctoral thesis’) een link met culturele kenmerken die deel vormen van de Baskische identiteit/regio:

• Orientatie t.o.v. werk: sterk gevoel van werk-ethiek, bv. historisch hogere klasse/aristocratie in andere regio’s v Spanje hield de opvatting dat werk iets is voor lagere sociale groepen. Minder het geval in onze regio.
• Proto-democratische instituties in Baskische traditie sinds de Middeleeuwen, cf. de (gebombardeerde) boom van Gernika, waarvan stukjes hout nog symbolisch deel vormen van het ‘schild’ in het huidige Baskische Parlement.
• “Certain sense of property”, een gevoel dat diegene die iets draaiend houden, ook de bezitters/bestuurders moeten zijn. Bv. Baskische traditie van (exclusief mannelijke) ‘cooking clubs’, “txoko”. Deze kennen gelijkaardige structuur als een Mondragon-coöperatieve: zelfbestuur door leden die deel van kapitaal inleggen via algemene vergadering en gedelegeerd bestuur.
• Traditie van “auzolan”. Het vormen van associaties binnen de gemeenschap, gericht op het oplossen van specifieke collectieve problemen/noden, bv. aanleggen van een weg.

[MH: interessant hoe in uiteenzetting en woordgebruik de vergelijkbaarheid parlementaire democratie, democratische principes in verenigingsleven, en democratisch bezit/bestuur van onderneming (economische democratie) wordt uitgedrukt. Hier heb je het doorbreken van dominant wereldbeeld waarin de sfeer van de onderneming niet wordt gelinkt aan democratische/participatieve principes in andere sferen.]

Q: Quid selectie & retentie van management? Hoe ervoor zorgen dat zij principes onderschrijven?

Management wordt bijna altijd intern gerekruteerd. Dit komt voor een aardig deel door ons principe van solidariteit in verloning: als managers in andere bedrijven 1-70, of 1-300 kunnen verdienen, gaan ze niet bij ons solliciteren (enkel in subsidaries in bv. Turkije kunnen en moeten we dan hogere lonen betalen om management aan te trekken). Maar het is voor management ook zekerheid in de groep: in andere bedrijven heb je voor management presentatie-doelstellingen ed., en als ze die halen krijgen ze bonussen, maar als het tegenvalt worden ze aan de kant geschoven.

In de praktijk hebben we dan ook geen turn-over in management. De uitzonderlijke cases waarbij iemand in managementpositie is weggegaan, was het ook niet over loon, maar bv. personen die naast bepaalde functie hadden gegrepen. En net als alle andere werknemer-eigenaars heeft management in een coöperatie ook het idee dat je voor jezelf, je collega’s en de regio werkt. Niet voor een-of-andere kerel in de Bahama’s met tien appartementen die nog wat luxe-auto’s wil bijkopen.

Q: Je ziet het principe van directe democratie zeer sterk in bestuursorganen. Is er ook meer democratie ‘onderaan het organigram’, e.g. zelfsturing, inspraak werknemers in dagelijkse organisatie v/h werk?

Goede vraag, niet echt duidelijk, ‘something for a doctoral thesis’. We hebben drie mogelijke vormen van (werknemers)participatie: in het kapitaal, in de ‘resources’, en in het dagelijks management. Mogelijk lijken we wat dat laatste betreft, qua organisatie, qua teams e.d. op de meeste andere bedrijven.

Q: Hoe zit het met de werkzekerheid voor werknemers. Er is het principe dat coöperaties i/d groep geplaatste werknemers uit andere coöperaties moeten opnemen, zijn werknemers zeker dat ze werk hebben?

Er is een algemeen gevoel, maar geen garantie, dat je steeds werk zal hebben binnen de groep. Vroeger zou men je antwoorden dat werk sowieso zeker is, maar sinds Fagor, is men daar minder zeker over…

[MH: Fagor Electrodomésticos was een coöperatieve in de Mondragon-groep, die in 2013 de nasleep van de financiële crisis & terugvallende vraag in consumenten-elektronica bankroet is gegaan & overgenomen door een Spaanse concurrent.]

Q: Hoe werkt de inspraak en sturing, tussen de coöperaties binnen de Mondragon-groep?

Er zijn afspraken over bv. het aandeel van winst dat terugvloeit in het investeringsfonds van de groep, naar sociale projecten, ed. Ook zijn er bepalingen waarbij winst er verliezen binnen een bepaalde marge tussen coöperaties in de groep worden gedeeld, als vorm van solidariteit en bescherming. Er is sterk het principe van autonomie van elke coöperatieve, dus het management tussen de coöperaties is beperkt. Bv. ik werk in het hoofdkwartier, samen met ongeveer 60 personen. We stellen hier wel plannen en strategische opties op, maar het is meer dat we in de coöperaties dat dan gaan uitleggen, i.p.v. dat we hun dat gaan opleggen om dit te doen.

Q: Naast de 101 coöperatieve entiteiten in de groep, zijn er ook ‘subsidaries’ die geen coöperatieve structuur hebben. Hoe werken deze ondernemingen? Zorgt dit onderscheid niet voor een ongelijkheid, een ‘insiders & outsiders’-verschil in de groep?

Deze niet-coöperatieve ondernemingen in de groep zijn vooral ondernemingen die er bij gekomen zijn buiten deze regio en in het buitenland. We zijn in de eerste plaats gericht op het creëren van stabiele, kwalitatieve jobs in deze regio. Maar als bijvoorbeeld General Motors ons als leverancier wil, maar de onderdelen in Mexico nodig heeft, dan moeten we zorgen dat we daar een subsidary hebben, daar kunnen we weinig zelf in kiezen.

Het zou goed zijn als het allemaal coöperaties zouden zijn, maar het is zeer moeilijk dat buiten deze regio, en in bestaande organisaties te doen. Beeld je in dat je een arbeider in Mexico bent, en er komt een buitenlands bedrijf dat begint te praten over ‘coöperatieve idealen’, en dat verwacht dat je als werknemer 15.000 euro betaalt als je er wil werken. Wat zou jij dan zeggen? In het algemeen lijkt iedereen vast te zitten in hun manier van denken, het is de werkgever tegenover de werknemer, en de vakbonden zitten tussen de twee. Het is heel moeilijk om hun te tonen dat anders ook gaat, in onze geschiedenis zijn we er in geslaagd om twee bestaande bedrijven om te vormen naar coöperaties.

Daarom wijzen we meestal ook de uitnodigingen af om te gaan spreken op congressen over werknemersparticipatie e.d. Omdat we dan spreken over onze coöperatieve principes, en we weten, en men wijst er dan op, dat die 15% tijdelijke contracten en al die subsidaries niet coöperatief zijn. Dat we niet onze principes volgen. Dat is waar, maar anderzijds, onze principes m.b.t. participatie zijn veel ambitieuzer dan andere bedrijven, en hoewel we ze niet volledig gerealiseerd hebben, zitten we met het huidig niveau al hoger dan wat veel bedrijven als finale doelstelling naar voor schuiven.

Q: In de principes van de groep wordt ook verwezen naar ecologische solidariteit en principes. Wat valt daar onder?

We hebben een aantal doelstellingen en certificaties qua milieuvriendelijkheid, waaraan we ons houden. Maar op dit vlak zijn we waarschijnlijk ook niet zo verschillend van andere bedrijven, we volgen daar ook de tijdsgeest. Mijn grootvader zwom nog regelmatig in de rivier hier, in de tijd van mijn ouders was die daarvoor te vervuild en leek men daar ook niet zo mee bezig te zijn, nu staat ecologische bezorgdheid en de toekomst van rivieren ed. terug op de agenda.